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최근 불황이 장기화 될 조짐을 보이자, 기업들은 이를 타개할 다양한 마케팅 전략을 마련하려고 노력하고 있다. 그러나, 불황기의 마케팅 활동은 여러 가지 면에서 제약을 받을 수밖에 없다. 그렇다면, 도대체 어떠한 마케팅 전략을 세워서 불황을 탈출해야만 할 것인지 알아보자.
전세계적인 불황으로 많은 기업들이 판매감소·가동률 하락·이윤 저하 등의 고통을 겪고 있다. 게다가 최근 불황이 장기화 될 조짐마저 보이고 있어 기업들은 불황을 극복할 수 있는 적극적인 대응 전략이 필요하게 되었다.
이미 상당수 기업들이 인원감축·경상비 절감 등을 통한 유동성 확보에 힘을 기울이고 비상경영체제에 돌입하고 있다.
특히, 매출이 감소하는 불황기에는 마케팅부서의 역할이 그 어느 때보다 중요해진다. 그러나, 호황기와 달리 불황기에는 한정된 시장에서 제한된 마케팅 자원을 이용해 시장 점유율과 수익성을 높일 수 있는 적절한 마케팅 전략을 선택하고 실행하는 것은 그리 쉽지만은 않다.
또한, 신제품 개발과 관련한 R&D(연구 개발) 투자와 핵심인력 확보, 브랜드 파워 등의 미래 성장 엔진들을 어떻게 관리할 것인가도 기업들이 풀어야할 숙제다.
물론, 불황이 기업에게 부정적인 영향만을 주는 것은 아니다. 불황을 겪으면서 살아남은 기업들은 오히려 경쟁력이 강해질 뿐만아니라, 도태된 기업들의 시장도 획득할 수 있어서 새로운 성장을 맞이할 수 있다.
그렇다면, 불황을 극복하고 재성장하기 위해서는 어떠한 마케팅 전략들이 필요한 것인가? 불황을 잘 이겨낸 기업들을 살펴보면 다음과 같은 공통점을 가지고 있다.
포인트 1 : 우량고객 집중발굴, 차별화 된 서비스를 제공하라
고객 전략에도 선택과 집중이 필요하다. 불황기일수록 상위 20%의 고객이 수익의 80% 이상을 점하는 기현상(?)이 더욱 뚜렷하게 나타날 가능성이 크다. 그만큼 우량고객의 중요성이 높아진다는 것이다. 그럼에도 불구하고 기업들은 우량·비우량에 관계없이 고객 관리 예산을 무차별적으로 삭감하는 경우가 많다. 결국 고객서비스의 전반적인 품질을 떨어뜨릴 가능성이 높다.
물론, 서비스 제공 프로세스를 구축함으로써 고객에게 제공되는 서비스 수준을 향상 또는 유지할 수 있다면 문제가 되지 않겠지만, 이는 추가 비용이 만만치 않게 소요되는 등 현실적으로 매우 어렵다. 그렇다고 고객에게 제공하는 서비스 수준을 낮춘다면, 고객 이탈율이 증가하기 때문에 장기적으로 해당 기업에게 상당한 불이익을 초래한다.
따라서, 기존 서비스 수준을 유지하기 위해서는 우량 고객 중심으로 마케팅 활동을 수행해야 한다. 우량고객의 만족도와 충성도를 높여 수익을 극대화해야 하는 것이다. 반대로 수익에 별반 도움이 되지않는 고객들은 과감히 디마케팅 할 필요가 있다.
이러한 우량고객 중심 전략은 항공·금융·통신·유통과 같은 서비스 산업에서 더욱 효과적이다.
포인트 2 : 광고비, 무조건 삭감이 능사가 아니다
광고비 역시 고객 관리 예산과 더불어 불황시 비용 절감의 주요 타겟이 되어 왔다. 그러나, 광고 예산 삭감도 고객 서비스 수준의 축소와 동일하게 시장점유율의 하락 등 부작용을 초래할 수 있다.
오히려, 불황기에 광고를 늘이는 정반대의 전략을 구사하여 성공을 거두고 있는 기업들도 있다. 미국의 생활용품 기업인 Alberto-Oliver는 불황기에 광고를 늘려 시장 점유율을 상당히 높일 수 있었다. Delta 항공도 불황기에 경쟁사들의 시장 지배력이 낮은 지역을 중심으로 광고를 늘려 시장 점유율을 향상시켰다.
이러한 사례를 참고해 생각해보면, 불황기에 대응하는 최적의 광고전략은 자사 및 경쟁사의 재무상태, 예상되는 경쟁사들의 광고전략 등의 분석을 통해 결정되어야 한다는 것을 알 수 있다.
즉, 광고를 줄이는 것이 시장점유율의 손실로 연결된다면 광고 예산 삭감은 비용절감 리스트에서 제외되어야 할 것이다. 결국, 광고 예산의 삭감은 다른 경쟁 우위를 제공하는데 중요한 원천으로 사용되는 경우에 한하여 고려하는 것이 바람직한 것이다.
포인트 3 : 가격 인하도 전략과 역량이 필요하다
이러한 고객과 광고 예산을 삭감한 여력을 바탕으로 무차별적인 가격인하를 펼치는 경우가 많다. 불황이 되면 대다수 소비자들이 가격에 매우 민감해진다는 사실에 주목하기 때문이다.
따라서, 많은 기업들은 경쟁사보다 먼저 가격인하를 통해 단시일 내에 자사의 매출 규모를 확대하여 시장점유율을 확대하려고 한다. 가격인하를 통해 매출규모가 크게 확대되면 제품 단위당 마진의 감소를 상쇄시킬 수 있어, 수익 규모를 유지할 수 있기 때문이다.
하지만 이러한 가격인하도 다음의 두가지 역량을 가지고 있는 기업만이 도입 가능하다. 즉 경쟁사보다 낮은 비용으로 제품을 생산할 수 있는 기업이나 경쟁사보다 빠른 시일내에 생산성 향상을 이룩할 수 있는 기업만이 전략을 통해 시장점유율과 수익성을 개선시킬 수 있다는 것이다. 그렇지 못한 기업은 가격인하를 경쟁사보다 먼저 도입하더라도 치열한 가격인하 경쟁에서 자멸하게 될 위험성이 높다.
한편, 가격인하도 판촉이나 인센티브 제공 등 마케팅 차원의 기획력이 뒷받침될 때 보다 강력한 효과를 발휘할 수 있다. 무조건적인 저가 공세는 대부분 파멸적인 결과로 이어지게 마련이다.
포인트 4 : 선도적 신제품 출시, 신축적인 R&D 투자가 중요하다
마케팅비용의 축소와 가격인하에는 적극적인 반면 수익성과 직결되는 신제품 출시와 R&D 투자에는 머뭇거리는 경우가 많다. 신제품 개발에 들어가는 신규 투자에 부담을 느끼기 때문이다.
하지만, 불황기에 신제품을 출시하는 것은 호황기에 출시하는 것보다 더욱 효과적이다. 호황기에는 너도나도 신제품을 출시하기 때문에 경쟁이 치열해지기 마련이다. 따라서, 불황기에 신제품을 출시할 경우 적은 노력으로 시장 점유율을 높일 수 있는 좋은 기회가 될 수 있다.
또, 제품 개발의 바탕이 되는 R&D 전략도 호황기와는 여러 가지 면에서 달라질 수밖에 없다. 적은 R&D 관련 예산을 이용해서 단기간에 수익을 얻을 수 있는 방향으로 투자될 수밖에 없는 것이다.
불황기의 R&D 전략도 다음과 같은 두가지 방향에서 이루어져야 한다. 첫째, 불황기에는 단기적이고 투자에 대한 수익이 신속하게 나타나는 제품 개발 프로젝트에 역량을 집중시켜야 한다. 즉, 가격 인상 요인은 억제하면서 고객이 매력을 느낄만한 제품으로 개량해야 한다.
또 제품 제작 후 남는 부산물을 이용해 제작할 수 있는 변형 제품을 개발하는 노력이 필요하다. 둘째, 호황기를 대비하는 전략도 필요하다. 제품 개발은 보통 위험이 크고 경비가 많이 소요되며, 개발과 성공에 이르기까지 걸리는 시간이 길기 때문에 불황기에는 유지하기 어려운 경우가 많다. 그러나, 불황기라고 해서 모든 제품개발을 포기한다면 불황기 이후 호황기에는 판매할 제품이 전혀 없을 것이므로 어떤 제품을 개발해야 하는가에 대한 확고한 의사결정이 필요하다.
포인트 5 : 브랜드 자산을 효과적으로 이용하라
한편 강력한 브랜드 파워는 신제품 출시만큼 수익성 제고에 도움이 된다. 브랜드 이미지와 파워는 소비자들의 가격민감성을 둔화시킬 수 있기 때문이다.
이와 같은 브랜드의 역할을 이해한 많은 기업들이 브랜드 파워를 육성하기 위해 많은 투자를 해 왔다. 하지만 정작 불황이 닥치면 브랜드 파워를 제대로 활용하지 못하는 경우가 비일비재하다. 오히려 가격인하 등을 감행해 어렵게 구축한 브랜드를 싸구려로 만들어 버리기 때문이다.
불황기에는 구축된 브랜드 파워를 이용해서 유사제품의 교차판매(Cross Selling) 등을 이용해 매출액을 늘리는 것이 효과적이다.
포인트 6 : 유통채널, 선택과 집중이 필요하다
마지막으로, 효과적인 유통채널에 집중하는 노력을 경주해야 한다. 불황기는 유통채널의 효율성을 점검할 수 있는 좋은 기회이기도 하다. 즉, 불황기를 거치면서 채널별 특성과 경쟁력을 파악함으로써 계속 육성해야 할 채널과 대체해야 할 채널을 가려낼 수 있기 때문이다.
우수한 유통채널로 판명된 경우에는 불황을 극복할 수 있도록 거래조건이나 제품 공급 등의 편의를 지원함으로써 관계를 더욱 강화해야 한다.
또한, 유통채널 각각의 강점과 약점을 분석하여 효율적인 전략을 실행함으로써 불황기 이후의 유통채널 확대나 새로운 유통채널 확대에 도움을 줄 수 있다.
덧붙이는 글 | <자료 참조 : LG경제연구소>
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